리더십이 아닌 것은 무엇인가?

실제로 리더십 과정에 대한 많은 설명들이 위대한 남자의 행동에 초점을 맞추고 있지만 남성과 여성이 같은 방식으로 이끄는지 여부에 대해서는 논란의 여지가 많았다. 그것은 유전적으로 또는 문화적으로 그들의 성별에 의해 영향을 받는다. 그리고 토마스 칼라일의 영웅적인 남자가 추종자들의 문제를 해결하지만(3장과 4장 참조), 지도력은 추종자들이 자신들의 책임을 직시하도록 만드는 것과 관련이 있다. 사실, 대부분의 사람들에게 있어서 지도력은 어떤 형태의 영웅과도 거의 관계가 없고 오히려 훨씬 더일상적인 일과 사회가 바뀌는 일상적인 관행의 결과이다. 신규성의 라벨은 이러한 복잡한 행동을 수행하는 데 필요한 기술과 정밀도를 과소 평가하지만, 상징적이고 사회적 자본은 건설되고 강화된다. 사실, 그러한 행동들을 재현할 수 없는 사람들에게는 그것들이 마술사의 암묵적인 기술처럼 보인다. 표면적으로는 단순하지만 설명하기는 불가능하다. 따라서, 예를 들어, 그들의 추종자들이 가난한 사람들에 대해 항상 동의하도록 하는 것을 강조하는 사람들은 성실한 지도자들이다. 조직을 작동하게 만드는 네트워크를 구축하는 조직 및 해당 작업 비율에 대한 의견입니다. 따라서, 성공적인 리더가 되는 것은 당신의 이력서에 얼마나 많은 리더십 역량을 체크할 수 있느냐가 아니라, 이들은 필연적으로 탈관되기 때문이다. 예를 들어, 연설이 필요 없는 곳에서 당신의 지도력이 요구될 때 연설에 있어 높은 수준의 능력을 가지는 이유는 무엇인가? 경쟁은 종종 본질적으로 개인과 관련이 있지만, 리더십은 필연적으로 관계가 있는 현상입니다. 추종자가 없으면 아무리 많은 개인이 협력하더라도 리더가 될 수 없습니다. 당신이 가지고 있을지도 모르는 진실. 대신에, 우리는 리더십의 중요성을 고려할 수 있다. 즉, 리더가 무엇을 가지고 있는가가 아니라 그들이 무엇을 하는가를 고려할 수 있다. 하지만 지도자들은 지도자로 여겨지지 않을 수도 있는 활동들에 관여할까요? 이것이 다음 장의 초점이다.

1장에서 제시한 바와 같이 리더십에 대한 정의가 현저하게 다르다면 리더십과 경영진을 어떻게 구별할 수 있을까요? 이 장은 이것을 하는 한가지 방법을 제시한다. 리더십 연구 분야에서 많은 글을 쓰는 것은 리더십과 경영을 서로 다른 형태의 권위로 구분하는 유형에 근거한다. 보다 긴 시간, 보다 전략적인 관점 및 새로운 문제 해결 요구 사항을 구현하려는 리더십이 있다. 또 다른 방법은 이러한 분리가 부분적으로 맥락 속에 뿌리를 두고 있다는 것입니다. 즉, 관리는 이전에 보았던 것과 같은 기능을 하는 반면 리더십은 전혀 보지 못 했습니다. 만약 이것이 유효하다면, 관리자로서 활동할 때, 당신은 마지막으로 경험한 문제를 해결하기 위해 필수적인 과정인 표준 운영 절차(SOP)을 거쳐야 한다. 대조적으로, 당신이 리더로서 행동할 때, 당신은 새로운 또는 고집스러운 문제에 대한 혁신적인 응답의 건설을 용이하게 해야 한다. 경영진과 지도부는 확실성과 불확실성의 구별에 뿌리를 둔 두가지 형태의 권위로서 리틀과 웨버의 길들이기와 사악한 문제와 관련이 있을 수 있다. 일상적인 문제는 복잡할 수 있지만 어리석은 행동을 통해 해결할 수 있으며, 이전에 발생했을 가능성이 있다. 즉, 불확실성이 제한되어 있기 때문에 경영진과 연계되어 있다. 문신 문제는 퍼즐과 비슷하다. 퍼즐에는 항상 해답이 있다. 따라서관리자의 역할은 문제 해결을 위한 적절한 프로세스를 제공하는 것입니다. 예를 들어 철도 연결, 원자력 발전소 건설, 군대 훈련 또는 심장 수술 계획 등이 있습니다. 사악한 문제는 단순히 복잡하기만 한 것이 아니라 복잡하다는 것이다. 즉, 그것은 환경에 영향을 미치지 않고는 제거될 수 없고 해결되어 반환될 수 없다. 게다가 원인과 결과 사이에는 분명한 관계가 없다. 그러한 문제들은 종종 다루기 힘들다. 예를 들어, 과학적인 접근법에 기초하여 국민 의료 서비스를 개발하려고 한다면, 모든 사람들에게 모든 서비스와 의료 서비스를 제공할 것을 제안할 것이다. 의료적인 필요성에만 근거해서 필요한 것들이죠 하지만 인구 노령화, 삶에 개입하고 유지할 수 있는 의학적 능력 증가, 그리고 그러한 개입에 자금을 댈 수 있는 재정적 자원 감소로 인해, 우리는 잠재적으로 무한한다. 수요는 한정되어 있지만 경제적 자원의 양은 한정되어 있기 때문에, NHS의 문제에 대한 과학적이거나 의학적이거나 평범한 해결책이 있을 수 없다. 요컨대, 우리는 모든 사람에게 모든 것을 제공할 수는 없다. 어느 시점에서 우리는 누가 무엇을 얻고 어떤 기준을 기반으로 하는지에 대한 정치적인 결정을 내려야 한다. 본질적으로 경쟁하는 이 분야는 전형적인 사악한 문제이다. 국민 의료 보험을 국가 질병 관리국(NIS)이라고 생각하면 기본적으로 일련의 일상적인 문제인 부러진 다리를 고치는 문제이기 때문에 다른 이해를 할 수 있다. 일상적인 문제와 맞먹는 문제–과학적인 해결책이 있으며 병원의 의료 전문가들은 해결 방법을 알고 있습니다. 하지만 만약 여러분이 부러진 다리를 고치기 위해 식당으로 달려간다면, 그것은 나쁜 문제가 됩니다. 다리를 고칠 지식이나 자원이 있을 것 같지 않기 때문입니다. 그러므로 문제의 범주는 객관적이지 객관적이지 않고 주관적이다. 어떤 종류의 문제를 가지고 있는가는 여러분이 어디에 있고 무엇을 이미 알고 있는가에 달려 있다.

게다가, 국민 건강 보험이 다루는 많은 문제들인 비만, 약물 남용, 폭력은 단순한 건강 문제가 아니라 종종 그 사이에 놓여 있는 매우 복잡한 사회적 문제들이다. 정부 부처와 기관들을 장려하기 때문에, 그들을 단일 기관의 틀을 통해 치료하려는 시도는 거의 실패할 것이다. 실제로, 나쁜 문제가 있는 정지 지점이 없기 때문에(예. 문제를 해결했기 때문에) 우리는 결국 우리는 나쁜 문제들을 해결할 수 없다는 것을 인정해야 한다. 전통적으로, 우리는 리더십을 정확히 반대의 것-문제를 해결하고, 결단력 있게 행동하고, 무엇을 해야 하는지를 아는 능력-과 연관 짓는다. 하지만 우리는 어떻게 해야 할지 모르고, 따라서 우리는 무엇을 해야 할지 모르기 때문에 정확하게 행동하는 것을 매우 경계할 필요가 있습니다. 만약 우리가 무엇을 해야 할지 안다면, 그것은 나쁜 문제가 아니라 평범한 문제가 될 것이다. 하지만 압력이 단호한 조치를 취하기 위한 노력은 마치 길들여진 문제는 문제를 풀어 보기로 이어집니다. 지구 온난화가 문제로 처음 나타났을 때, 몇몇 응답은 과학을 통해 문제를 해결하는 것에 집중했습니다, 바이오 연료의 개발에 나타납니다. 하지만 우리는 지금 알고 있습니다 1세대 바이오 연료에서 중요한 식량 자원이 고갈된 것으로 보입니다. 그래서 해결책으로 보이는 것이 실제로 또 다른 문제가 되었습니다. 다시 말하지만, 이것은 우리가 사악한 문제를 해결하려고 할 때 일어나는 전형적인 일이다- 다른 문제들은 원래 문제를 악화시키는 것으로 나타난다. 그래서 우리는 상황을 더 좋게 혹은 나쁘게 만들 수 있습니다. 우리는 차를 천천히 혹은 더 빠르게 운전할 수 있습니다. 하지만 지구 온난화를 해결할 수 없을지도 모릅니다. 우리가 할 수 있는 한 최선을 다해라. 다시 말해, 우리는 다시 시작할 수 없고 완벽한 미래를 설계할 수 없다. 이것의 우리는 나쁜 문제를 다루는 데 있어서 집단의 중요성을 의미하기 때문에 중요하다. 태그 문제는 개인이 그것들을 다루는 방법을 알고 있을 가능성이 있다는 점에서 개별적인 해결책을 가지고 있을 수 있다. 그러나 사악한 문제들은 지도자 측의 답이 없는 것에 의해 부분적으로 정의되기 때문에, 각각의 지도자가 집단적으로 참여하기 위해 적절한 종류의 질문을 하는 것이다. 그 문제를 받아들이려는 시도 다시 말해, 사악한 문제들은 오직 집단적인 참여만이 문제를 해결하기를 희망할 수 있기 때문에 개인에서 집단적인 문제로의 권력 이양을 요구한다. 사악한 문제에 관련된 불확실성은 내가 정의하는 바와 같이 리더십은 과학이 아니라 예술이라는 것을 의미하는데, 공동체가 복잡한 집단적 문제에 직면하도록 하는 기술이다. 나쁜 문제의 예로는 교통 전략의 개발, 지구 온난화에 대한 대응, 반사회적 행동이나 국가 보건 시스템에 대한 대응 등이 있다. 사악한 문제들은 평범한 문제들보다 더 긴 시간의 틀에 뿌리를 두지 않는다. 예를 들어, 쿠바 미사일 위기 동안 케네디 대통령의 행동은 언론에도 불구하고 숙고할 시간이 필요한 민간인 보좌관에게 질문하는 것에 바탕을 두고 있었다. 즉시 답변을 제공하기 위해 그의 군사 고문들로부터 온 것. 케네디가 아메리칸 호크들의 조언을 받아들였다면, 우리는 세번째 문제 세트가 치명적인 문제, 이 경우 핵 전쟁을 경험했을 것이다. 중요한 문제는 위기가 자연적으로 자명하다는 것입니다. 의사 결정과 행동을 위한 아주 적은 시간을 캡슐화하는 것입니다. 그리고 그것은 종종 권위주의와 연관되어 있습니다. 여기서는 무엇을 해야 하는지에 대한 불확실성이 거의 없으며, 최소한 필요한 결정적 조치를 취하는 사령관의 역할, 답을 제공하는 것이다. 의사 결정을 지연시키거나 질문을 던지고 협력적 지원(리더십)을 구하기 위해 SOP(관리)를 참여시키지 않는 것이 문제이다. 중대한 문제로 번역된 나는 그러한 위기에 대해 우리에게 위기에 대한 해답을 제시할 수 있는 의사 결정권자가 필요하다고 제안한다. 그리고 우리가 위기에 능숙한 사람들에게 보상하기 때문에(그리고 위기가 거의 없는 훌륭한 관리자들을 무시하기 때문에)사령관들은 위기를 찾는 법을 곧 배운다. 물론, 지휘자가 그 조치가 적절한지 혹은 위기 상황의 제시가 설득력이 있는지에 대해 개인적으로 불확실하게 남아 있을 수 있지만, 불확실성은 미리 예고될 것이다. 사령관의 추종자들에게는 당연히 명백하지 않다. 예를 들면, 주요 열차 충돌에 대한 즉각적인 반응, 원자력 발전소로부터의 방사능 유출, 군사 공격, 심장 마비, 산업 파업, 고용 상실 등이 포함될 것이다. 사랑하는 사람이나 9/11,7/7의 런던 폭탄과 같은 테러리스트의 공격이다.