결과 기반 리더십과 프로세스 기반 리더십

결과가 없으면 리더십의 목적인 결과가 없기 때문에 결과 기반 접근법을 취하는 것이 더 적절할 수 있다. 수천명의 잠재적인 위대한 지도자들이 있을 수 있지만, 그 잠재력이 결코 실현되지 않는다면, 그 지도력의 생산물이 준비되지 않는다면, 논리적으로 혼란스러울 것이다. 실패했다혹은이론적지도자들을 제외하고는 이 사람들을 지도자라고 말하기는 어렵다. 반면, 리더십 및 리더에 대한 주요 기준으로 결과에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 예를 들어, 회사가 200%의 수익 증대를 달성했기 때문입니다. 이것이 주요 목적입니다. 리더에게 적절하게 보상해야 합니다. 하지만 여기에 추가적인 조사가 필요한 다른 두가지 문제가 있다. 첫째, 왜 그리고 어떻게 우리는 조직의 집단적인 생산물들을 각각의 리더의 행동에 돌리는가? 둘째, 우리가 이 두가지를 조심스럽게 연결할 수 있다고 가정할 때, 제품이 성취되는 방법이 리더십의 존재를 결정하는데 어떤 역할을 하는가? 각 지도자들의 행동에 대한 영향을 추적할 수 있다는 점에서 첫번째 사안은 매우 논란이 많다. 한편으로는 지도자의 영향을 측정하는 것이 가능하다는 심리학적 접근법에서 나온 여러 연구가 있지만, 더 많은 경제적 성향의 작가들은 종종 그 타당성을 부정한다. 그러한 조치의 따라서 우리는 성공 또는 실패에 대한 분명한 증거를 가지고 있을 수 있으며, 당시 리더가 누구였는지는 잘 알고 있지만, 리더의 행동이 직접적으로 이끈다고 말할 수는 없습니다. 자세한 내용은 이 문제에 대한 로젠 쯔바이그를 참조하십시오. 더 자주, 지도자와 결과를 분리하는 과정과 관련된 수많은 사람들과 과정들이 있다. 그렇다면, 여러분은 우리가 일반적으로 책임을 지는 리더에게 초점을 맞추는 이유가 무엇인지 물어볼 것입니다. 19세기 말과 20세기 초에 글을 쓴 프랑스 사회학자 에밀 뒤르크 하임은 추종자들이 실제로 그들의 지도자가 신과 같은 존재가 되기를 바란다고 주장했다. 이것은 두가지의 별개의 관련된 방식으로 추종자들에게 도움을 주었다. 첫째, 어려운 결정에 대한 모든 책임이 리더에게 돌아갈 수 있었다. 둘째, 지도자가 실패했을 때, 추종자들은 그들을 희생양으로 삼아 책임을 씻는다. 결과 기반 리더십, 특히위인의 결과에 대한 가장 극단적인 경우는 톨스토이가 항상 움직이는 배의 파도에 인사하도록 하는 전쟁과 평화에서 만든 것입니다. 앞에서 그리고 이론적으로 앞서고 있지만, 실제로는, 선도하는 것이 아니라 단지 보트 자체에 의해 밀려 가는 것이다. 이를 통해 우리는 재평가된 리더십의 핵심에 있는 두번째 문제를 다루게 됩니다. 그 결과가 실제로 중요한 것일까요? 가장 확실하게, 사무실이나 학교에서 괴롭히는 자들이 처벌의 위협 하에서 추종자들이 따르도록격려 하는 것은 확실히 그들이 성공한다면 결과에 기초한 기준에서 지도자가 된다. 그들의 강압과 영향으로 그러나 이러한 결과에 기초한 리더십 접근법은 즉시 지도자들을 지도자들 사이의 일부 결정적인 차이에 따라 차별화하는 몇가지 관점과 상충된다. 솔직히 비협력적 그리고 우리가 골목 대장이나 폭군의 행동으로 간주할 수 있는 다른 모든 형태의 활동들이 있다. 실제로, 리더십의 대부분은 어떤 사람들, 특히 그들에게 적용되는 사람들에 의해 강압적인 전략으로 간주될 수 있는 동기 유발 전략을 사용한다. 따라서 종교적 카리스마가 있는 사람들은 자신의 행동을 추종자들에게 진실을 밝히는 것에 근거한 것으로 생각할 수도 있다. 그러나 만약 신도들이 종교적 원칙을 지키지 않으면 영원한 저주와 지옥에서의 느린 싸움으로 이어질 것이라고 믿는다면, 그들은 그것을 강압적으로 생각할 것이다. 마찬가지로, 고용주는 양 당사자가 자유롭게 고용 계약을 체결하기 때문에 고용 계약을 강압적으로 간주하지 않을 수도 있지만, 직원이 필요한 수준에서 일하지 않으면 동반자들의 당황, 차별, 인색함에도 불구하고, 그 또는 그녀는 그 계약이 강압적이라고 믿을 수 있다. 그럼에도 불구하고, 리더십을 주로 목적 의식하고, 결과에 초점을 맞추고, 그 결과를 얻은 과정, 심지어 리더가 리더십에 대한 책임이 있는지 여부에 대해서도 하찮다.

물론 결과에 기초한 지도력이 권위주의적이거나 비윤리적인 지도자들로 제한될 필요는 없다. 반대로, 그것은 명백히 비차리적일 수도 있는 대단히 실용적인 사람들에 의해. 똑똑하지만 일을 처리하는 데는 매우 효과적이다. 그들의 일의 많은 부분이 종종 주목을 받지 못할 수도 있지만, 조직을 움직이게 하는 데 있어서도 중요할 수 있고, 이러한 형태의 리더십은 추종자들의 이익에 호소와 관련된다. 특히 잘 뒷받침된 사례가 벤자민 프랭클린의 초기 성공은 설득력 있는 비전을 설명하거나 추종자들의 감정을 자극하는 것에 근거하지 않은 것으로 보인다. 공익을 위해 그들의 개인적 이익을 초월하다 반대로 프랭클린의 실용적인 지도력은 다른 이들의 감정이 아닌 이해 관계에 관련된 미해결 문제들에 대한 실질적인 해결책을 찾는데 뿌리를 두고 있었다. 그러나 프랭클린에 의해 동원된 사람들은 단순히 그와의 교환 과정에 관여하지 않았다, 그것의 예를 들면, 경찰, 병원, 신문 통화, 포장, 조명, 자원 소방서 등으로 구성된 필라델피아의 프랭클린의 기술은 동료들이 자신의 직업을 해결하도록 설득하는 데 있었다. 여기서 중요한 점은 프랭클린의 리더십의 가시성이다. 왜냐하면 결과는 명백했지만, 결과를 확보한 손은 그렇지 않았다. 사실상, 프랭클린이 그의 경력 초기에 사망했다면, 그가 위대한 지도자로 여겨지지 않았을 것이고, 이러한 막후 인맥의 많은 부분이 분명해 지지 않았을 것이다. 따라서 결과에 기초한 리더십은 매우 눈에 띄는 카리스마가 있는 개인과 거의 완전히 보이지 않는 사회 공학자를 모두 포함할 수 있으며, 또한무엇이 있는가 우리는 도달한 목표, 확보된 목표 등에서 우리는 무엇을 위해 여기에 있는가?–우리가 돌아가야 하는 목적적이거나 이상적인 철학을 달성했다. 하지만, 제가 위에서 제안했듯이, 모든 사람들이 가장 중요한 문제는 결과, 방법이라는 것을 받아들이지는 않습니다. 지도부가 인정하는 과정에 집중하는 것은 급진적입니다. 리더라는 용어를 우리가 리더라고 부르는 사람들이 비학자들과 다르게 행동한다는 가정이 있습니다. 어떤 사람들은 리더처럼 행동한다라는 것은 무엇을 의미합니까? 그것은 맥락이 중요하다는 것을 의미할 수도 있고, 지도자들이 모범적이어야 한다는 것을 의미할 수도 있고, 또는 차이의 속성이 자연스러운 지도자들이 될 수 있다. 학교 운동장이나 스포츠 경기장에서 훈련 받은 하지만 이프로세스의 차이점은 무엇일까요? 어떤 위선의 기미도 피하기 위해 우리가 요구하는 모범적인 성과를 구현한 것으로 알려진 지도자들인가? 그리고 희생이 요구되거나 추종자들로부터 새로운 형태의 행동이 요구될 때, 가장 성공적인 사람들은 모범적인 지도자들인가?

그럴지도 모르지만, 이런 이상적인 유형과 모순되는 두개의 대응책을 생각해 보세요. 첫째, 하사관들은 추종자들이 모범적인 행동을 하든 말든 그들을 확보하려는 경향이 있다. 우리는 행진장에서 신병들에게 소리 지르는 강압적인 하사관들이 진정한 지도자들은 아니지만 그들의 지도력이 정말로 훈련된 군인들을 만들어 낸다면, 우리는 군대는 강압적인 장치에 뿌리를 두고 있기 때문에 지도력을 발휘할 수 없다? 아니면 합법적인 리더십 과정으로 간주되는 것이 지역 문화에 달려 있는가? 즉, 군인들은 강요당하기를 기대하고, 그들의 하사관이나 장교들이 평등 주의적인 토론에 의해 합의에 도달하려는 시도를 지도자로 인식하지 못할 것이다. 두번째 대응책은 넬슨 제독인데, 넬슨은 군사적 성공이 거의 항상 부하들에게 절대 복종을 요구하는 역설적인 상황에 근거를 두고 있었다. 개인적으로 그 규칙에 관한 거의 모든 규칙을 위반한 사람들에게 말이야 하지만 넬슨의 성공은 단순히 규칙을 어기는 행동의 결과가 아니라 그의 추종자들과 그의 동료 장교들이 그를 따르고 동기를 부여한 결과였다. 따라서, 한 수준에서, 이 과정 접근법은 추종자들에게 동기를 부여하는 구체적인 기술과 자원을 포함할 수 있습니다. 수사, 강압, 뇌물, 모범적인 행동, 용기 등 이런 가면을 쓴 리더십은 필연적으로 정치적인 개념이 아니라 관계적인 개념이다. 다른 말로 하면, 만약 여러분의 추종자들이 여러분의 생각에 동의하지 않는다면, 여러분이 훌륭한 과정 기술을 가지고 있다고 생각하는지 여부는 중요하지 않습니다. 따라서 리더를 팔로워와 차별화하는 행동 프로세스를 통해 리더십을 인정할 수 있지만 이는 단순히 프로세스를 보편적으로 유효한 것으로 나열할 수 있다는 의미는 아닙니다. 결국, 우리는 2세기 로마 지도자가 21세기 이탈리아 정치인과 같은 방식으로 행동하기를 기대하지 않을 것이다. 리더십은 다른 사람의 것이 아니라 우리 자신의 문화적 맥락과 관련이 있습니다.