리더십 15, 남성과 여성 리더

리더십 15, 남성과 여성 리더

2009년에 공동 운영 자산 관리 회사가 실시한 조사에 따르면 FTSE350기업 중 3%만이 여성 CEO(4개, 1.3%)를 보유하고 있으며 130개는 여성 의자가 없는 것으로 나타났다. 선상에 실제로, 여성들은 9%의 이사회 좌석만을 차지하고 있지만, 94%의 회사들이 동일한 기회 정책을 가지고 있었기 때문에 동등한 기회 정책을 원할 수 없습니다. 2008년에는 유럽 상위 300개 기업에서 이사회 의석의 10%미만을 차지한 여성들이 차지했지만, 지난 몇년간 발생한 제한적인 성장의 대부분은 설명할 수 없습니다. 다양성에 대한 꾸준한 정책이 있지만, 예를 들어, 현재 법으로 모든 회사의 이사회에 최소한 한명의 여성을 두도록 요구되는 노르웨이 회사들의 법적 요구에 의해 사실, 노르웨이는 현재 공개적으로 상장된 모든 회사들에 대해 40%의 최소 목표를 가지고 있다. 스칸디나비아 국가들이 양성 평등 운동을 주도하는 동안, 나머지 유럽 국가들은 다소 뒤쳐져 있다.

미국에서 여성은 직업적이고 관리적인 위치에 있는 사람들의 절반을 대표하지만 일반적인 평등 선언을 넘어서는 익숙한 패턴이 있다. 사람들이 사다리를 더 높게 볼수록 여성들이 더 적게 보인다. 예를 들어, 포츈500대 기업의 CEO는 15명에 불과합니다.

물론, 대부분의 회사들의 이사회에서 여성들의 부재는 남성에 대한 편견과 더 관련이 있을 수 있다. 회사의 재무 실적이 악화될 수 있습니다. 아마도 이것은 남성이 더 나은 회계사가 되기 때문일 것이다. 미국은 변호사가 더 많다. 그들은 2008년 금융 위기로부터 많은 회사들을 구하지 못한 것 같다. 대신에 그림 14에서 알 수 있듯이 원인의 방향이 매우 중요하기 때문에 상관 관계라는 단어에 초점을 맞추어 인과 관계를 구분할 필요가 있다.

이 수치가 암시하는 것은 일반적으로 남성의 임명에 우세한 조건보다 여성이 훨씬 더 나쁠 때만 여성이 임명된다는 것이다. 여성들과의 낮은 성과와 나쁜 성과의 상관 관계를 보여 주는 것은 좋지 않은 성과이다. 하지만 여성들을 임명하는 것은 그 반대가 아니다. 실제로, 성별 다양성은 긍정적이지만, 많은 연구에서 남성과 여성 사이에 상대적으로 거의 차이가 없다. 성공과 관련이 있음-적어도 이사회에 있는 여성들이 자격을 갖추고 있고, 수세기에 걸친 배제가 여성들에게 다른 질문들을 제공해 왔다는 점을 지적합니다.

우리 지도자들 사이에 다양성의 결핍에 대해서는 어떻게 해야 할까요? 글쎄요, 그건 당신이 어디에 앉아 있느냐에 달려 있죠. 당신이 그 위치를 유지하고 싶어 하는 프로그램이라면, 아무것도 할 필요가 없다. 하지만 무언가가 바뀌어야 한다고 생각한다면, 그것은 여전히 문제의 근원이 무엇이라고 생각하느냐에 달려 있다. 그림 15는 성별 불균형 문제를 다루는 알베송과 빌링의 유형을 재현한다. 박스 1은 성별이 비슷하며 윤리적인 이유로 무언가를 해야 한다고 가정하는 사람들을 나타낸다. 이것은 종종 이전에 언급되었던 노르웨이 정부에 의해 취해 진 것과 같은 입법적 접근으로 이어진다. 상자 2는 같은 윤리적 선을 따르지만 성별이 본질적으로 다르므로 입법적인 변화는 어떤 차이도 만들어 낼 수 없다고 제안한다. 여기서 유일한 해결책은 여성들이 대체 기관을 세우는 것이다. 그리고 실제로 여성들이 설립하는 새로운 사업의 비율은 일부 여성들이 유리 천장을 인식함에 따라 증가하고 있다. 전통적인 남성 중심의 조직들을 이해하기 어려운 것으로 간주하는 것이다. 박스 3은 성별이 본질적으로 비슷해 지도록 하지만 윤리적인 접근보다는 효율적인 접근을 통해 능력을 낭비 하는 것을 막을 수 있다고 주장한다. 여성의 마지막으로, 박스 4는 효율성을 지향하지만 성별이 다르다고 가정하고 여성이 조직에 특별한 기여를 할 수 있는 방법에 초점을 맞춘다.

여기서 중요한 것은 설명과 처방 사이의 연관성을 인식하는 것입니다. 왜냐하면 이것은 변화를 위한 다른 전략이 제안되는 이유를 설명하기 때문입니다. 전략은 그 문제를 다른 범주로 재구성하려고 노력한다. 사실, 우리는 남성과 여성 사이에 많은 차이가 있을 것이라고 기대하지 않는다. 왜냐하면 성별은 일반적인 지능 척도나 성격적 특성에서 현저하게 다르기 때문이다. 무엇보다 서유럽과 북미의 여성들이 남성들보다 더 적합한 경우가 많다. 차별적 성공을 설명하기 위한 가장 중요한 요인은 사실 비대칭적인 국내 책임, 성 차별, 그리고 성별에 따라 다른 가정에서의 평범한 특징인 것 같다. 더 까다로운 위치와 더 나은 직장에 더 잘 접근할 수 있도록 보장하는 남성들의 강력한 업무 네트워크를 말한다. 사실상, 여성들은 남성들보다 더 동정적일 것으로 기대되며, 그들이 그렇다면, 이러한 행동은 여성들보다 덜 강력하다고 여겨진다. 남성들에게 기대되는 보다 적극적인 지도력 물론, 어떤 여성 지도자들은 좀 더 공격적인 스타일을 채택하지만, 이러한 행동들은 종종부적절한 것으로 여겨진다. 어느 쪽이든, 여성 지도자들에게는 가능성이 희박하다.

물론, 이것은 내가 말했듯이그 순간들에 대한 좋은 기회를 제공해 준다. 왜냐하면 우리는 지도자나 그들의 전략에 대한 즉각적인 결정을 하기 때문이다. 아주 성공적이었어요. 그리고 만약 그들이 실패했다면, 분명 상황은 바뀌었을 것이고, 아니면 누군가 그들을 손상시켰거나, 아니면 다른 핑계 거리들을 만들었을 것이다. 이것은 새로운 것이 아니다. 지도자들에 대한 즉각적인 반응이 매우 흔하다는 것을 암시하는 많은 증거들이 이미 있다. 제1차 세계 대전 중 미군 장교의 선발은 유사한 고정 관념 즉, 매력적인 측면을 가지고 있는 것으로 인식된 지원자들을 사전에 고려했다. 다양성 또는 단순한 매력적인 성격보다 지능적이고, 더 용기 있고, 더 공격적인 것으로 간주되었습니다. 에드워드 리 손디키의 말처럼 순식간에 후광 효과(덜 매력적인 신입 사원들에게는 악마 효과)가 생겨났다.

이 모든 것에 적합한 역량 모델을 고려할 수 있습니다. 많은 역량 모델은 기존 리더의 역량을 분석하는 것을 기초로 구성된다. 그런 다음 이들은 관리 가능한 목록으로 세분되고 모집 방법이 필요한 역량 프레임워크를 중심으로 형성됩니다. 하지만 이것이 무엇을 하는지 주목하세요. 그것은 기존의 리더 그룹을 필요로 하고 그들의 성공을 성공을 만들어 내는데 중요하다고 여겨지는 능력에 기초합니다. 여기서 순환 논쟁 냄새가 나는 사람들을 위해, 여러분은 하나를 찾았습니다. 성공한 지도자와 성공하지 못한 지도자, 즉 지도자와 추종자들의 그룹을 비교하여 성공한 지도자들의 차이를 파악하고 인과 관계를 추적해야 합니다. 성공에의 유혹 그렇지 않으면, 우리가 가진 것이 상관 관계인지 아니면 원인인지 모릅니다. 우리가 이미 알고 있는 바와 같이 성공적인 조직과 상관 관계가 있으며 성공적인 조직을 위한 전제 조건이 될 수도 있습니다. 따라서 기존의 역량 프레임워크가 성공(또는 실패)의 원인이라는 것을 확신할 수 없다면, 이 길을 걷는 것을 몹시 경계하다

만약 우리가 이미 인구를 반영하는 매우 다양한 리더십을 가지고 있다면 이것은 그리 중요하지 않을 것이다. 따라서 다양성은 지속되지만 변화는 없을 것이다. 하지만, 조직들은 그것에 의해 이끌어지는 경향이 있기 때문에, 우리는 다음 세대의 리더들에게 더 많은 것을 기대할 수 있습니다. 이것이 단지 당신의 이미지에서 선택의 경우입니까, 아니면 다른 이유가 있습니까?